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“哪怕早一天、多一件也好”生產醫療防護服(生產工序改善現場采訪)
目錄

1.愛知縣的雨衣廠
2.以“醫療現場第一”為理念的生產
3.為了保護生命,“哪怕早一天、多一件也好”
4.眾志成城,同舟共濟
5.“復仇者聯盟”來支援船橋公司的改善
6.通過改善,提高了效率
7.縮短1分鐘所產生出的價值
8. 月產量40萬件的承諾
9. 7家有志公司的聯合
10.“復仇者聯盟”在壯大
11.共享經驗,發揮各家優點
12.為了理想,排除萬難
13.守護“制作工藝”的責任
14. 編輯后記:舟橋先生與船橋公司

豐田章男社長作為日本汽車工業會會長在4月10日的記者招待會上如此講述:

我們將前往制作醫療器械的各位企業,用我們特有的技術,為能多生產哪怕一件產品而進行“生產工序改善”的技術支援。

那么,所謂的“生產工序改善”是怎樣的呢?豐田時報到改善現場進行了采訪。

這次采訪的是“長袖塑料防護服”的生產現場。生產的是在新聞中所介紹的“醫療用防護服”。下面我們先介紹“什么樣的企業參與了這次挑戰”。

1.愛知縣的雨衣廠

愛知縣有一家叫“船橋株式會社”的公司?!皠摿⒂诖笳?0年(1921年),是一家老字號雨衣制造廠商?!币簿褪瞧涔倬W上所介紹的,“老字號合羽(雨衣)屋”。



其網頁中這樣寫著:

“創始人舟橋勝治是一位傳統手藝人,他對制作方便且實用的東西極為考究,對顧客也非常真誠、重視信譽。繼承先輩的思想,公司今天仍然繼續制作 “舒適”、“安全”、“清潔”的商品,并進行著產品開發?!?

繼承了“執著而考究”思想的現任社長舟橋昭彥先生(創業者之孫)在此次冠狀病毒感染擴大之時,在常去的醫院聽到了許多“防護服不夠”、“咳嗽患者眾多,以前的醫療工作服無法防止飛沫”等醫護人員的切實煩惱。

舟橋社長認為“可以在這方面活用船橋公司的技術專長”,并開始挑戰防護服的生產。



2. 以“醫療現場第一”為理念的生產

已經在醫療現場投入使用的船橋公司生產的防護服得到了醫護人員的高度好評,其優點是什么呢?那是因為能感受到船橋創業者“對用戶忠誠”的想法。船橋公司在開發時的思路徹底貼近了醫療現場。

船橋公司所制作的防護服為了減輕飛沫侵入的風險,將頸部和袖口變窄。另一方面,為了容易穿脫而采取了背面裁剪方式。并且注重材料的薄度和柔軟度,以減輕聚乙烯材料特有的響聲。同時還采用透明材料,這樣醫生護士的姓名牌都清晰可見,從而減少了患者的不安。

“顧客第一”是船橋公司的理念,而這次“醫療現場第一”成為了船橋公司的理念。

船橋公司的年輕職員大西為此付出了努力,她根據舟橋社長從醫院方面得到的需求,開始每天制作樣品,這就是挑戰的開端。

大西這樣回顧了當時的困難:

“厚度為0.02mm,非常薄,而且很滑。這是以前‘沒有裁切過的材料’。實際試著裁剪時,從哪個方向比較好呢?我反復了試驗才有了現在的方法?!?

船橋公司 大西



舟橋社長很高興地回想他帶著船橋公司(株)大西制作的樣品去醫院做最終驗收時的情形:

“當我帶著樣品去醫院時天色已晚,所以我打算把東西放在那里就離開。但去了以后發現院長、感染科醫生、呼吸科醫生以及護士們都在等我,他們當場試穿檢驗,然后告訴我說‘這個可以確保安全’”,于是我們終于可以開始生產了。

3.為了保護生命,“哪怕早一天、多一件也好”

防護服的生產量是至今為止在生產雨衣過程中從未有過的巨大產量。我們想哪怕早一天、多一件也好,迅速把高質量產品送到醫療現場……,但是按照目前的制作方法,一天500件已是極限。

另一方面,醫療現場的需求卻在與日俱增。很快,舟橋社長的想法和行動被媒體報道。

報紙刊登之后,馬上就有人報名合作,豐田汽車公司就是其中之一。豐田提出他們在汽車生產現場所進行的工序改善方式或許能派上用場。
這種“工序改善“是豐田社長所說的“即使能多生產1臺車輛也要進行的改善”。

無論是汽車還是雨衣,在制作物品的工序中都有一個個的細致“作業”和“動作”,以及“工序之間的連接”,如果能通過某些方法將各自所花費的時間縮短,“完成物品的時間”就會整體縮短,制作量就會增加。

豐田稱這種“下功夫找到某些辦法”為“改善”,日常就以“改善”為工作的專業團隊造訪船橋公司。

4. 眾志成城、同舟共濟

在制作以“醫療現場第一“為理念的產品過程中,船橋公司還有一個困擾,就是材料的供應。能減少響聲的最好材料是農用聚乙烯材料,但因采購渠道不便而難于進貨。

所幸的是,看到報道后住友化學集團公司旗下的SanTerra公司也提出了合作意愿。
SanTerra公司社長南部先生致電舟橋社長,說:“愿意周末加班以確保船橋公司的生產量?!?br />
舟橋社長驚訝道:“真的可以嗎?”南部先生答道:“舟橋先生不是想盡早把防護服送過去嗎?”出現了這樣的合作伙伴,生產也隨即啟動。

5. “復仇者聯盟”來支援船橋公司的改善

防護服生產大致分為以下4個工序:

工序1:用滾筒將送來的聚乙烯材料按規定尺寸裁切



工序2:進而裁剪成防護服的形狀



工序3:袖筒熔接(初步完成)



工序4:檢查有無臟污、破損、異物,將成品折疊包裝



進入船橋的改善團隊成員從第一天起便開始幫助現場作業。

豐田時報進行采訪時是在他們一起工作的第4天,但其工作情形卻好像是很早就在一起工作似的充滿“其樂融融”氣氛,根本分不清誰是船橋員工,誰是豐田員工。

眼前這位男性是豐田員工



稍微說點題外話,當時船橋公司的人聽說豐田要來協助時,并沒有那么期待。他們想,“反正是從大企業來的,最多也就是來一個年輕的負責人吧”。

但是在豐田改善團隊來的第一天,舟橋社長去稍遠一點的停車場迎接時,他的第一印象是,從車上下來了“8個看上去很熟練的大叔”。大大超過他們的預想,渾身上下充滿著信任感,舟橋社長笑著說:“這不是復仇者聯盟嗎?”



“復仇者聯盟”進行改善的第一步是“投入實際工作”。他們要在一起生產的過程中尋找出“哪里不好做?”“什么是停滯不前的瓶頸?”

首先發現的“最大的瓶頸”是“工序之間能力的不平衡”。

工序1一次只能生產10件,而在工序2卻能一次生產30件。

這樣的話,在1次能生產30件的工序2中,工序1每次只能送來了10件的材料,所相差的20件的生產能力也就浪費了。

注意到這一點后,改善團隊便開始思考:“怎樣才能使工序1的速度提高3倍呢?”

6. 通過改善提高了效率

在工序1中并沒有導入新機器,而是他們在一起工作時,找出了“這樣更容易做”的細節辦法。

工序1大致分為2項作業。
想象成廚房里的大版保鮮膜就容易理解了。

(1)將滾筒狀的聚乙烯材料拉伸



(2)裁切成兩條防護服的長度



“復仇者聯盟”尋找到了(1)、(2)兩項作業中的“難點”。
在(1)中,需要在工作臺上,將滾筒狀的材料(聚乙烯)拉伸到準確位置。

原來的工作臺面是白色的,因此很難看清透明材料與白色臺面的界限,于是將臺面改為黑色,這樣就很容易看清拉伸到哪里了。

另外還配置了固定拉伸材料的夾子和壓重物,并且為了能輕易拿到剪刀而制作了特別的剪刀夾。下了這樣一番功夫后,作業效率就驚人地提高了。

除此之外,在工作中注意到的其他方面也在不斷改善。其結果是,原來1次只能剪裁10件的工序,4天后1次可以剪裁30件。

在袖筒部分的熔接工序中,他們還注意到了放置在那里沒被使用的大概是半個世紀前的設備。于是重新維修了這部沉睡的設備,結果運行得很好。

熔接設備在維修后復蘇



既增加了工具設備,又縮短了作業時間。

原來熔接1件,即使是經驗豐富的員工也需要70秒,沒有經驗的人需要90秒。但是大家一起分享了各自的訣竅,加以總結并制成了錄像。結果現在熔接快的人30秒,不熟練的人也能60秒完成。

7. 縮短1分鐘所產生出的價值

除了作業本身的改善之外,還有“工序之間的物品流動”方面的改善。

工序3的“袖筒熔接”完成之后,防護服就完成了。但是不能就這樣發貨,還需要在工序4中進行“折疊和包裝”。

以前在工序3中,袖筒熔接之后就將其放進旁邊的箱子里,而且是隨手扔進去的。

那個箱子被送到工序4后,工作人員進行“取出→展開→檢查前后里外→拉伸褶皺→折疊→裝箱“的作業。

那么“為什么一定要放進箱子里呢?”,“如果亂丟進去,之后還得把它們的褶皺拉伸開”。 改善人員一眼看到了其中的“浪費”,并進行了改善。

說是“改善”,其實是“聽到之后就感覺很簡單”的道理。
“既然必須要去掉褶皺,那一開始就不要往箱子里亂扔使它產生褶皺就好了?!?br /> 就是這樣簡單的事。



為了這一改善,引用了服裝市場的長衣架。

于是從工序3出來的防護服不再有褶皺了,它們被掛在帶轱轆的長架子上,然后直接推送到下一個工序。

這樣一來就沒有褶皺了,前后、表里都不用再去專門檢查,工作時間縮短了“1分鐘”。

也許1分鐘令人感覺效果很微小,但政府部門對船橋公司提出的目標產量是40萬件/月。

每件縮短1分鐘就意味著合計縮短40萬分鐘,也就是6666小時,277天,因此這1分鐘的積累關系著實現“哪怕早一天,多一件也好”。



這些改善都是智慧與努力的結晶。

認為“難做”的事情就是改善的源頭。為了一個個地消除“浪費 · 不平均 · 不合理”而集思廣益,不輕易依賴自動化。

上述改善沒有大的投資(成本)。今后,不需要大量防護服的日子一定會到來,所以也要考慮到盡量不投入將來不必要的設備。

返回到出發點想想,我們也學到了很多東西,干勁十足地進行著支援活動。這對我們來說是“豐田生產方式的實踐教育場所”。

“復仇者聯盟”也這樣說道。

8. 月產量40萬件的承諾

由船橋公司制作的防護服被政府收購后,會直接交付給各醫療機構。(不進行一般銷售)

在確定流程之前,先召開了關于繳納方法和數量的電視會議。除了省廳的負責人、舟橋社長之外,還有1名“復仇者聯盟”的成員。

當省廳負責人問道“能做多少?”時,“復仇者聯盟”也做了一番回答:

“船橋公司的產品和工序清晰易懂,因此如果將在這里改善過的技術訣竅推廣到希望協作的幾家公司,那么各公司每月生產5-10萬件,合計40萬件/月左右是能夠達到的?!?

當時舟橋社長瞬間懷疑了自己的耳朵,因為原來船橋公司的生產能力是1萬件/月(每天500件)。雖說是提高了生產效率,但他說的可是40倍呀!

現場的改善情況和“復仇者聯盟”的真誠努力如果能在其他公司得到應用的話,那么自己的想法將更有可能實現,對醫療現場也會有更大的支援。

舟橋社長在感到驚訝的同時,也回顧了自己接受任務時的振奮心情。



豐田時報第一次去船橋公司采訪是在“復仇者聯盟”加入后的第4天。那時的生產力已經提高到了每天2000件(4萬件/月),是原來的4倍。

黃金周(日本黃金周為四月末到五月)之后又過了兩周,豐田時報再次進行了采訪。

船橋公司的廠長森先生在早會上宣讀前一天的生產業績報告:

裁剪4104件,加工4262件,折疊4199件。
所有部門都完成了流程中的4000件任務,特別是折疊部門,每一天都在超越前一天的業績。大家齊心協力,朝著更大的目標前進。



產量每天4000件,這是剛開始時的8倍。折合月產量8萬件,的確是實現了生產效率的大幅提高。

不過,單靠船橋一家公司還無法達到月產量40萬件的這一數量。

開早會時的情形



9. 7家有志公司的聯合

看到舟橋社長刊出的報紙廣告后,想參與的不只是SanTerra公司和豐田公司。

眾多企業紛紛回應:“我們應該也可以做?!庇谑前ù瑯蚬驹趦鹊臇|海3縣就有了7家公司將進行防護服的制作。

碧海技研公司和寶和化學公司是制造汽車座椅表皮的公司。雙葉產商公司是生產帳篷、卡車等車輛蓋貨塑料布的公司,TOYOKNI公司是制作游泳比賽用的泳裝,垂光公司和岡川縫制公司是兩家生產服裝的公司。



雖然都是制造業型企業,但商品是各不相同的,公司之間沒有互相聯系。
但這7家公司也有共同點。
那就是“擁有裁切設備”和“匯集了心靈手巧的員工”,而且最重要的是“公司領導擁有想幫助他人的心”。

為了實現月產量40萬件的指標,船橋公司所培養出來的 “選材、產品形狀”、“制作方法”等技術訣竅推廣到了其他各公司,并實行了“標準化作業”。

10. “復仇者聯盟”在壯大

船橋公司的工作現場還有很多豐田人在工作,他們不是人手方面的支援,而是通過自己的實際作業找到改善點。

因此他們并不是永遠都在那個崗位,確定了更有效率的工作方法之后,便換上船橋公司的人。

左起:船橋公司 中川、大西、立松



船橋公司的各道工序都有專家,例如,辛苦制作樣品的大西也是袖筒熔接工序的專家。

材料的裁切和形狀剪裁部分有年輕的中川先生,“折疊作業”中也有年輕的立松先生這樣的專家,這些年輕職員們支撐著各個工序。

另外,擔任與公司對外商談工作的大谷先生、年輕負責人之一的川野女士在來自豐田的“復仇者聯盟”的幫助下,擔任著“生產管理”和“將各工序的改善內容標準化”的角色。
年輕人們不僅參與制作的過程,還漸漸成為公司的核心,有時他們自己也成了“復仇者聯盟”式的人物,向其他6家公司推廣著技術訣竅。

左起:船橋公司 川野、大谷

豐田稱這種技術訣竅的推廣為“橫展”。是“橫向擴展”的縮略語,其含義是其他工序以及其他工廠也實施同樣的改善以提高生產效率。

“折疊”工序中的“復仇者聯盟”成員立松先生談及他的體會:

“我4月進入公司,連社交禮儀都還不太懂,所以本來是打算在工廠進行制作工序的研修,但逐漸自己一個人訪問各公司的情況變多了,就好像還沒做揮棒練習就直接參加(棒球)比賽似的。這一個月來,我覺得我成長了許多?!?

令人吃驚的是,立松先生還是剛進公司的新人。當我問他“工作開心嗎?”,他立刻回答“很開心!”。

折疊作業的專家 立松(2020年4月入職)



因為新冠狀病毒的原因,公司無法舉行入社儀式,即使分配到工作也要在家工作,在很多人“進入社會恰逢混亂的1年”時,能有年輕人立刻回答“很開心!”,這讓我感到非常欣慰。

11. 共享經驗、發揮各家優點

我想稍微介紹一下響應船橋公司呼吁的6家志愿公司。

去參觀各公司的現場,他們的工作順序、設備、材料這些與“品質和生產效率”相關的要點都完全一致,這說明船橋公司標準化的技術訣竅已經得到了及時推廣。

但是,所謂“橫向展開”并不是船橋公司的單向推廣,因為各公司都有自己的“擅長技能”,它們彼此之間是相互推廣和促進的。

(寶和化學公司)

寶和化學公司原本就是對寢具、汽車座椅表皮等進行裁剪和縫制的公司。

他們的特長是采用汽車座椅材料的“多層剪裁法”。

使用平時裁切厚布材料的裁剪機來裁剪薄塑料材料,雖然是第一次,但通過控制裁剪速度,可以做到不產生褶皺。這一技術實現了“一口氣裁切70件”。





(雙葉產商公司)

雙葉產商是一家生產經營帳篷、卡車車篷布等厚塑料材料的公司。

這家公司擅長熔接作業,擁有 “高頻”、“超聲波”、“電器”等各種各樣的熔接技術。在薄塑料的熔接方面,他們注意到不需要那么多的熱能,所以找到了最經濟實用的設備,結果7家公司全部引進了此類型設備。





(垂光公司)

垂光公司生產在百貨商店等出售的服裝,該公司擁有出類拔萃的手工作業技術。

防護服的裁剪和折疊作業需要心靈手巧和完美默契的配合,而在垂光公司的作業現場,可以看到簡直不像是手工作業的精湛裁剪工藝。





(岡川縫制公司)

制作女士裙裝的岡川縫制公司的特征是:毫無浪費的工序流程。

他們熟知制作中“1秒”的重要性,為了使“設備1秒鐘也不停止”而做的準備和改善都極為細致。

他們發揮出實力,創下了在7家公司中最好的“1天生產6000件”的業績。





(碧海技研公司)

碧海技研公司的特征是運用了汽車零部件生產經驗的生產管理方式。

每小時的生產計劃與實際的業績結果進行對照,如果出現了差距,就立即弄清原因并加以解決。這種生產管理方式在防護服的生產過程中也得到了實踐。





(TOYOKNIT公司)

制作游泳比賽用泳裝的TOYOKNIT公司給人印象深刻的是徹底追求產品質量。

這7家公司無論哪家公司出現了質量問題,其信息立刻會共享給各家。
有一次,TOYOKNIT公司得知另一家公司有1件成品袖口出現問題,于是立刻將出貨前的箱子全部打開,全部進行再次檢查。
他們這種嚴格把關的精神在其公司得到了普及。



就這樣,各有所長相互促進,使產量不斷上升。

到5月20日為止,7家公司合計產量為每天2萬5千件,月產50萬件,已經超過了目標產量40萬件/月的水平。

12. 為了理想、排除萬難

除了橫向展開的技術訣竅推廣之外,志愿聯合的7家公司還有著兩個共同點,第一是擁有共同的愿望,仿佛大家都預先串通好那樣宣稱:“哪怕能早一天、多一件也好?!?br />
現在各公司都受到新型冠狀病毒疫情的影響出現產品需求量下降的情況,為了維持運轉,他們也有“想找到其他工作來確保員工的穩定,即保持雇用”的想法。

但最大的愿望都是“只要能幫助有困難的人,就一定要盡力而為”。無論走到哪家公司,都能聽到“哪怕早一天、多一件也好”這樣的話。

第二就是無論在哪里,“工作人員們都帶著笑容,并且干勁十足”。

各家公司都有很多外國員工,他們目前雖然處于難以回國的境地,但因為能夠為醫療第一線做貢獻,他們深感自豪,并將這件事告訴了遠方的家人。





另外,船橋公司的廠長森先生在回顧開始制作防護服后的每一天時這樣說道:

說實在的,這一個月沒有好好休息,每天早出晚歸,有時加班到末班電車的時間。雖然身體感覺很辛苦,但是每天的數字都在上升,這又讓我無比高興。

我沒想到能做到這一步,從通過我們自己也能做到這件事中得到干勁和自信是最大的成果。我覺得通過此次經歷所學到的東西一定會有助于今后的生產和改善。

船橋公司 廠長 森先生



13. 守護“制作工藝”的責任

在豐田汽車公司的結算說明會上,豐田社長講述了以下的話:

“我們一直守護著,能在遇到困難時發揮自身優點、技術和技能的人才。

日本這個國家是能使這樣的人才很好地工作、成長的地方,并且一直守護至今,我為此而深感自豪。即使在面對新型冠狀病毒危機的現在,這種信念也沒有一點“含糊”和“動搖”。不過,有件事我想請大家明白,那就是“持續守護”和“持續做下去”絕對不是件簡單的事情。
(中間省略)
在日本有很多企業,無論企業規模大小、遇到多么艱苦的時期,不,正是在艱苦的時期,才更需要咬緊牙關守護有技術和技能的人才。

現在正是需要社會支持那種企業的時期,請一定通過產品制造來援助那些支撐日本和日本經濟的企業?!?br />



正因為制作工藝的人才、技術、技能在日本得到了守護,才實現了這次防護服的本土生產。而且正是在這場疫情災難的逆境下,人才實現了成長,技術和技能得到進化。

日本,即使時局再艱苦也必須守護“制作工藝”。

14. 編輯后記:舟橋與船橋

在報道中,反復出現“船橋”與“舟橋”的記述。

這并非筆誤,公司名稱為“船橋”,社長的名字是“舟橋”。

據說這是因為創業者舟橋勝治在創業當初希望“公司名稱不是BOAT(舟),而是SHIP(船)”,因此為公司起名為“船橋”。

假如有人遭遇困難,就把他邀請到船上來……,如果自己遇到了困難,同伴就會到船上來幫助……,看來,這個公司的名字還是叫“船橋”更加合適。

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